Dropbox contra todos

Han pasado ocho años desde que Dropbox nació. Y estas semanas, se ha filtrado información a las redes sociales que Dropbox está preparando una nueva herramienta: Dropbox Composer. Como bien dice Jason Shah, se trata del primer paso en una transformación muy necesaria para la empresa.

En breve: el almacenamiento de los datos en la nube es un commodity. Las herramientas de colaboración y la productividad.


Es el comienzo de una transformación necesaria para la empresa que va a definir su futuro.

Dropbox debe convertirse en una empresa productiva y colaborativa. Ahora.

El mundo ha cambiado y el almacenamiento de archivos ya no es suficiente para generar una  empresa masiva. ¿Por qué?

  • Los costos de almacenamiento de archivos se han reducido drásticamente.
  • El almacenamiento de archivos es un commodity. Google, Microsoft, Amazon, Apple, Box… y muchas otras.
  • Los archivos están muriendo. Creamos y colaboramos en la nube. Queremos URLs,  no .docs.
  • El almacenamiento de archivos para grandes empresas no es poca cosa. Los competidores se encuentran adelantados en años.

El almacenamiento de archivos no sostendrá Dropbox. De ninguna manera.

Lo harán la productividad y la colaboración. Ahí es donde reside el futuro de Dropbox. Ya ha sucedido una y otra vez en el mundo del software.

Microsoft, Salesforce, Box, y muchos otros ya lo han comprendido.

  1. Microsoft: Inició con el intérprete para Altair y MS-DOS, pasando rápidamente a Windows y Office, que basan todo en productividad. Microsoft es una empresa de productividad. En mis palabras y las suyas: “En nuestro núcleo, Microsoft es la empresa de la productividad y la plataforma para el servicio de un mundo que sea primero móvil  y primero nube.”. Así anunció, en un histórico memorándum de la empresa en julio de 2014, el CEO de Microsoft, Satya Nadella quien  realizó la transición que los alejó de ser para siempre una vaga empresa de “dispositivos y servicios”.
  2. Salesforce: Inició con raíces en la productividad a través de la nube CRM y ha redefinido rápidamente la productividad en el contexto de las ventas, servicio, marketing, y muchos otros puntos en los últimos años. Lo que busca Salesforce para Apple Watch es la habilitación de la productividad y la colaboración.
  1. Box: Inicia también con el almacenamiento de archivos, pero se centró en servicios para grandes empresas y concretamente para sectores específicos: sanidad, retail, finanzas, educación y otras industrias más productivas. ¿De qué depende que “se acelere un negocio”? De la productividad. Productividad competitiva.

Y parece que Dropbox lo está visualizando también …

Así que la única pregunta es: ¿Puede Dropbox llevarlo a cabo?

Por supuesto. Dropbox tiene un producto perfecto para el mercado de almacenamiento de archivos, pero es una negocio en declive. Redireccionar una compañía de $ 10b y de ocho años de edad no es fácil. Realmente es Dropbox contra el mundo.

 

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Es hora de ver a Apple cómo una marca de lujo

El Apple Watch saldrá en tiendas el 24 de abril, comenzando en $350 y llegando a $17000 por el “mismo” producto desde un punto de vista de prestaciones, cosa que ha provocado mucho debate…

No pretendo cuestionar las decisiones de la empresa más exitosa de todos los tiempos, pero si quiero intentar comprenderlo mejor. Horace Dediu, periodista de Asymco (revista de la industria móvil con un enfoque especial a Apple), nos da algunas pistas en su artículo Luxurious.

Para comprender el Apple Watch, hemos tener en cuenta que ninguna empresa tecnológica se ha mantenido en la cima de la industria a través del tiempo. IBM no se pudo mantener en la cima, Microsoft tampoco, y ahora Apple.

La hipótesis es la siguiente: la ventaja tecnológica no se puede defender. Las marcas, si.

Apple quiere ser el LVMH de la electrónica de consumo. Esto explicaría, por ejemplo, por qué centenas de sus empleados están trabajando en un coche, cosa que a Tesla (que se puede describir como el “Apple de los coches eléctricos”, no le hace mucha gracia (por eso publicaron la foto del “Model W”, la foto de portada de este artículo, el 1º de abril).

Adjunto un extracto del artículo de Dediu:

Lo más importante de todo es cómo se mide la percepción del valor.

Empezamos por tomar señales del mercado existente. El oro es más costoso que el acero, pero la diferencia de precios es aún mayor: para el oro, es multiplicar $ 1,000 (de costo) por 10 para obtener un precio, para el acero se  multiplica $ 1 por 20. La ganancia obtenida con el oro es claramente mayor ya que existe una percepción del Oro, que ha costado siglos construir, como valioso en sí mismo. Sin embargo, esta percepción es, en realidad, mucho más grande que su utilidad, Lo que Apple está haciendo con la valuación de los relojes es, por un lado, simplemente aprovechar las percepciones que se tiene de los valores de los materiales y, por otro, utilizar esas percepciones para capturar los beneficios de este producto puramente funcional.

Pero las marcas de prestigio siempre han funcionado con esta estrategia de utilización de la percepción para obtener una ventaja en los precios de las cosas funcionales. Sólo la marca adecuada puede utilizar el concepto de que tanto los materiales, como la artesanía y la atención al detalle se pueden valorar con enormes múltiplos de su costo original. Esta misma marca, construida durante décadas – incluso generaciones- brinda garantía de calidad, tal vez, también de exclusividad y tranquiliza al comprador en el momento de tomar la decisión de compra. También proporciona una garantía después de la compra y conserva la sensación de su valor en el futuro. Las denominadas marcas de lujo son aquellas que pueden dotar a sus productos de estas cualidades y extraer más beneficios en el precio.

Es un buen argumento de por qué solamente Apple en el espacio de la tecnología podría lanzar al mercado un reloj de oro. (Esto no significa que lo harán, sino que para cualquier otra empresa sería probablemente una propuesta imposible.) La estrategia de Apple de  dedicarse a la construcción de productos de calidad a precios más elevados que en otros puntos ha sido percibida como su debilidad. Sin embargo, es ahora la fuerza que le permite demostrar la edición de la versión de Apple Watch.

Por otra parte, recomendaría este artículo de Wired a todo aquel que esté interesado en el Apple Watch, que cuenta la “historia” secreta del reloj, con entrevistas a ejecutivos y diseñadores.

 

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Cómo fracasar rápido para conseguir el éxito

Para festejar la vuelta de las vacaciones, hablaré de la importancia de fracasar, y de fracasar rápido. Ankit Mahadevia es un científico convertido al venture capital (LifeSciVC) para inversiones semilla en biotecnología, es decir, de las primeras inversiones externas que recibe una empresa. Ankit publicó un post llamado “Finding success in failing early: all about execution”. Aunque no estoy de acuerdo con el en varios temas (es muy optimista con la biotecnología…), su rol como inversor en biotecnología lo pone en una posición única para hablar de este tema.

Además, acabo de leer un artículo sobre los 72 fracasos más costosos de la historia… Creo que les habría ido bien tener un poco más de perspectiva sobre este tema.

Si eres un inversor en tecnología, las incertidumbres son más de “product-market fit”: ¿al cliente le va a servir mi producto? ¿pagará por el? y no tanto la “podré crear este producto?” Sin embargo, en biotecnología, el dilema es el opuesto: el producto tiene un mercado claro, pero la capacidad de descubrir, producir y entregar un medicamento eficaz no lo es.

La teoría básica es evidente: abortar un proyecto pronto es más eficiente en recursos que más adelante. Los puntos claves para decidir si hay que matar un proyecto o resumirlo pese las dificultades son los siguientes: 1. definir tus limites 2. medir el grado de “truth seeking” del equipo, 3. no olvidarse del prejuicio de los costes hundidos y 4.escuchar al mercado “con grandes advertencias”.

Aquí esta el articulo resumido:

En un período de creciente optimismo para nuestra industria, es fácil olvidar que históricamente la mayoría de los proyectos terapéuticos que emprendemos no llegan al mercado (véanse los datos aquí sí absolutamente debe acordarse de las probabilidades).

Un vasto cuerpo de literatura intenta proporcionar un salvavidas en este mar de incertidumbre mediante el asesoramiento sobre the fast failure (el fracaso rápido).  La idea básica es que, dadas las posibilidades, el cierre de los programas problemáticos cuando los costos son bajosaumenta enormemente el éxito global de una empresa terapéutica. Esto es especialmente útil en una empresa con cash restringido que se encuentra respaldada por un capital riesgo biotecnológico y en mi observación, una disciplina fundamental para los inversores que buscan crecer su pipeline de empresas. Sin embargo, mientras que en mi observación el ‘por qué’ está bien cubierto, pocos autores indagan el ‘cómo’ en especial para los negocios que están en sus fases iniciales.

He recogido algunas observaciones y las lecciones aprendidas como novato del equipo en un negocio tan desordenado como el failing fast..

  1. En el comienzo, piense en el final: Cuando un grupo de inversores recibe datos sobre el desempeño de su empresa por primera vez, el instinto y la diversidad del entusiasmo del Consejo puede inspirar debate sobre las perspectivas de la empresa.
    En mi experiencia, pensar en la terminación del programa cuando se inicia en términos de no-go (“hasta aquí llego”) permite un debate racional cuando el final se acerca. Marcar un límite que contiene un ganador y deshacerse de los programas de menor calidad requiere de un conjunto -difícil de lograr- de sentido común. El proceso requiere de discusión, debate, y lo más importante refinamiento a medida que el programa continúa. En particular, este proceso es muy difícil si se hace sobre la marcha en la sala de juntas o en una crisis.
    Una empresa nueva en la que actualmente estoy involucrado eliminó dos proyectos demasiado temprano en el ciclo de I+D (después de un promedio de 5 meses de esfuerzo y $ 125k de costo directo por programa). En este caso se ha especificado y refinado nuestra meta. Las reuniones fueron realizadas con la Junta y los colaboradores académicos a medida que progresaba el proyecto; esta forma común de entender la dinámica hizo que la “decisión de suspender” aplacara el impacto que ella produjo, incluso para los colaboradores académicos.
  2. Espíritu de equipo (o su ausencia): Explicitar los go/ no-gos (vale/no vale) es crucial para ejecutar una rápida eliminación, pero también podemos hacer servir algunas señales intangibles. Dado un entorno en el que hay diferencias de opinión sobre una decisión para el programa, nos preguntamos cuán difícil se hace cuando tus colegas más apegados al proyecto luchan por él.
    Las grandes lagunas que se observan en el entusiasmo del equipo por el programa debe conducir a una discusión profunda sobre el final del mismo.
    En mi opinión, los diferentes enfoques que se dan dentro del equipo sobre las perspectivas de un programa no pueden ser un juego de adivinanzas. He escrito previamente acerca de las características más importantes de los nuevos miembros del equipo y, entre ellas, una mentalidad de  “truth-seeking” (búsqueda de la verdad) es crucial. En particular, en una organización emergente que busca la respuesta científica correcta sobre la respuesta correcta pero para un individuo. Esta mentalidad crucial debe a su vez combinarse con una cultura particular.
  3. Más vale temprano que tarde: LifeSciVC ha escrito sobre el costo hundido por el prejuicio en capital riesgo. Cuanto más capital se aporta a un programa, más fuerte la tentación de avanzar con el programa hasta que se recupere la inversión.
    La decisión de ponerle fin al programa puede derivar en una discusión tensa la cual se presenta como una oportunidad para debatir en caso de que el programa tenga un impacto limitado sobre el presupuesto en el momento dado.
    Sin embargo, tirar del gatillo a tiempo (o al menos tener una discusión al respecto) puede salvar a un equipo ya que se pasará a dedicar su tiempo en algo productivo después del improductivo (y por supuesto, generar un ingreso antes que una pérdida).
  4. Escuche el mercado (con grandes precauciones): Este es el parámetro más engañoso de todos. La mentalidad del empresario se caracteriza por su ímpetu de seguir adelante incluso en los momentos de rechazo.
    Sin embargo, y especialmente si otros programas en su pipeline están recibiendo muy buenas críticas, el desaire de un posible inversor o socio puede llevarle a cuestionarse algunos presupuestos. Además:

    • Distinguir claramente entre la clásica respuesta no específica “es demasiado pronto para saber si lo conseguiremos” y una real, específica y constructiva retroalimentación.
    • Independientemente de lo comentarios que se reciban, no puede soslayar los conocimientos e instintos dentro de su equipo en caso de que decidan continuar navegando a contra viento.
      En el entorno de una empresa, nuestro equipo desechó un proyecto tomando en consideración la totalidad de la información del mercado a pesar de los tentadores datos clínicos preliminares.
      La fuente de datos primaria fue la retroalimentación generada a raíz de múltiples conversaciones con dos socios con la más profunda experiencia y los medios adecuados para asociarse en el área terapéutica de nuestro interés. La preocupación era válida, y el camino para abordarla se extendió durante todo el trayecto a la clínica. Con una retroalimentación real y tangible y  ningún prematuro “vale / no vale” que nos guiara, se nos presentó la difícil decisión de seguir adelante con otros proyectos.

Nunca es fácil tomar la decisión de cerrar un programa que en última instancia podría llenar una necesidad. No hay una fórmula mágica para crear una cultura que valore la necesidad de errar rápido y con frecuencia. He escrito antes sobre el reclutamiento de miembros para el equipo que tengan la tolerancia al riesgo necesaria para prosperar en startupland.
En mi opinión, junto con el comportamiento de búsqueda de la verdad, también es importante contratar colegas que tengan una alta tolerancia al fracaso. Especialmente en una configuración de inicio, las decisiones tempranas sobre las inversiones del programa marcan las pautas para las decisiones futuras. Además, es importante crear una cultura que acepte el fracaso como un primer paso clave para el éxito ya que generará futuras ganancias.

 

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