Cómo fracasar rápido para conseguir el éxito

Para festejar la vuelta de las vacaciones, hablaré de la importancia de fracasar, y de fracasar rápido. Ankit Mahadevia es un científico convertido al venture capital (LifeSciVC) para inversiones semilla en biotecnología, es decir, de las primeras inversiones externas que recibe una empresa. Ankit publicó un post llamado “Finding success in failing early: all about execution”. Aunque no estoy de acuerdo con el en varios temas (es muy optimista con la biotecnología…), su rol como inversor en biotecnología lo pone en una posición única para hablar de este tema.

Además, acabo de leer un artículo sobre los 72 fracasos más costosos de la historia… Creo que les habría ido bien tener un poco más de perspectiva sobre este tema.

Si eres un inversor en tecnología, las incertidumbres son más de “product-market fit”: ¿al cliente le va a servir mi producto? ¿pagará por el? y no tanto la “podré crear este producto?” Sin embargo, en biotecnología, el dilema es el opuesto: el producto tiene un mercado claro, pero la capacidad de descubrir, producir y entregar un medicamento eficaz no lo es.

La teoría básica es evidente: abortar un proyecto pronto es más eficiente en recursos que más adelante. Los puntos claves para decidir si hay que matar un proyecto o resumirlo pese las dificultades son los siguientes: 1. definir tus limites 2. medir el grado de “truth seeking” del equipo, 3. no olvidarse del prejuicio de los costes hundidos y 4.escuchar al mercado “con grandes advertencias”.

Aquí esta el articulo resumido:

En un período de creciente optimismo para nuestra industria, es fácil olvidar que históricamente la mayoría de los proyectos terapéuticos que emprendemos no llegan al mercado (véanse los datos aquí sí absolutamente debe acordarse de las probabilidades).

Un vasto cuerpo de literatura intenta proporcionar un salvavidas en este mar de incertidumbre mediante el asesoramiento sobre the fast failure (el fracaso rápido).  La idea básica es que, dadas las posibilidades, el cierre de los programas problemáticos cuando los costos son bajosaumenta enormemente el éxito global de una empresa terapéutica. Esto es especialmente útil en una empresa con cash restringido que se encuentra respaldada por un capital riesgo biotecnológico y en mi observación, una disciplina fundamental para los inversores que buscan crecer su pipeline de empresas. Sin embargo, mientras que en mi observación el ‘por qué’ está bien cubierto, pocos autores indagan el ‘cómo’ en especial para los negocios que están en sus fases iniciales.

He recogido algunas observaciones y las lecciones aprendidas como novato del equipo en un negocio tan desordenado como el failing fast..

  1. En el comienzo, piense en el final: Cuando un grupo de inversores recibe datos sobre el desempeño de su empresa por primera vez, el instinto y la diversidad del entusiasmo del Consejo puede inspirar debate sobre las perspectivas de la empresa.
    En mi experiencia, pensar en la terminación del programa cuando se inicia en términos de no-go (“hasta aquí llego”) permite un debate racional cuando el final se acerca. Marcar un límite que contiene un ganador y deshacerse de los programas de menor calidad requiere de un conjunto -difícil de lograr- de sentido común. El proceso requiere de discusión, debate, y lo más importante refinamiento a medida que el programa continúa. En particular, este proceso es muy difícil si se hace sobre la marcha en la sala de juntas o en una crisis.
    Una empresa nueva en la que actualmente estoy involucrado eliminó dos proyectos demasiado temprano en el ciclo de I+D (después de un promedio de 5 meses de esfuerzo y $ 125k de costo directo por programa). En este caso se ha especificado y refinado nuestra meta. Las reuniones fueron realizadas con la Junta y los colaboradores académicos a medida que progresaba el proyecto; esta forma común de entender la dinámica hizo que la “decisión de suspender” aplacara el impacto que ella produjo, incluso para los colaboradores académicos.
  2. Espíritu de equipo (o su ausencia): Explicitar los go/ no-gos (vale/no vale) es crucial para ejecutar una rápida eliminación, pero también podemos hacer servir algunas señales intangibles. Dado un entorno en el que hay diferencias de opinión sobre una decisión para el programa, nos preguntamos cuán difícil se hace cuando tus colegas más apegados al proyecto luchan por él.
    Las grandes lagunas que se observan en el entusiasmo del equipo por el programa debe conducir a una discusión profunda sobre el final del mismo.
    En mi opinión, los diferentes enfoques que se dan dentro del equipo sobre las perspectivas de un programa no pueden ser un juego de adivinanzas. He escrito previamente acerca de las características más importantes de los nuevos miembros del equipo y, entre ellas, una mentalidad de  “truth-seeking” (búsqueda de la verdad) es crucial. En particular, en una organización emergente que busca la respuesta científica correcta sobre la respuesta correcta pero para un individuo. Esta mentalidad crucial debe a su vez combinarse con una cultura particular.
  3. Más vale temprano que tarde: LifeSciVC ha escrito sobre el costo hundido por el prejuicio en capital riesgo. Cuanto más capital se aporta a un programa, más fuerte la tentación de avanzar con el programa hasta que se recupere la inversión.
    La decisión de ponerle fin al programa puede derivar en una discusión tensa la cual se presenta como una oportunidad para debatir en caso de que el programa tenga un impacto limitado sobre el presupuesto en el momento dado.
    Sin embargo, tirar del gatillo a tiempo (o al menos tener una discusión al respecto) puede salvar a un equipo ya que se pasará a dedicar su tiempo en algo productivo después del improductivo (y por supuesto, generar un ingreso antes que una pérdida).
  4. Escuche el mercado (con grandes precauciones): Este es el parámetro más engañoso de todos. La mentalidad del empresario se caracteriza por su ímpetu de seguir adelante incluso en los momentos de rechazo.
    Sin embargo, y especialmente si otros programas en su pipeline están recibiendo muy buenas críticas, el desaire de un posible inversor o socio puede llevarle a cuestionarse algunos presupuestos. Además:

    • Distinguir claramente entre la clásica respuesta no específica “es demasiado pronto para saber si lo conseguiremos” y una real, específica y constructiva retroalimentación.
    • Independientemente de lo comentarios que se reciban, no puede soslayar los conocimientos e instintos dentro de su equipo en caso de que decidan continuar navegando a contra viento.
      En el entorno de una empresa, nuestro equipo desechó un proyecto tomando en consideración la totalidad de la información del mercado a pesar de los tentadores datos clínicos preliminares.
      La fuente de datos primaria fue la retroalimentación generada a raíz de múltiples conversaciones con dos socios con la más profunda experiencia y los medios adecuados para asociarse en el área terapéutica de nuestro interés. La preocupación era válida, y el camino para abordarla se extendió durante todo el trayecto a la clínica. Con una retroalimentación real y tangible y  ningún prematuro “vale / no vale” que nos guiara, se nos presentó la difícil decisión de seguir adelante con otros proyectos.

Nunca es fácil tomar la decisión de cerrar un programa que en última instancia podría llenar una necesidad. No hay una fórmula mágica para crear una cultura que valore la necesidad de errar rápido y con frecuencia. He escrito antes sobre el reclutamiento de miembros para el equipo que tengan la tolerancia al riesgo necesaria para prosperar en startupland.
En mi opinión, junto con el comportamiento de búsqueda de la verdad, también es importante contratar colegas que tengan una alta tolerancia al fracaso. Especialmente en una configuración de inicio, las decisiones tempranas sobre las inversiones del programa marcan las pautas para las decisiones futuras. Además, es importante crear una cultura que acepte el fracaso como un primer paso clave para el éxito ya que generará futuras ganancias.

 

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